它一般是由5个主要的模块组成：需求计划、分销计划、生产计划、排序/运输计划和企业/供应链分析供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。

职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。

辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。

供应链管理关键：1、以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力!

2、强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包。

3、各企业紧密合作，共担风险，共享利益？

4、对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进?

5、利用信息系统优化供应链的运作？

6、缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求。

7、减少采购、库存、运输等环节的成本。

从实际运行来看，供应链管理环境下的主要业务流程包括以下几个方面：1)计划在传统管理中也包括计划职能，但供应链管理中的计划却和以往有很大的不同。

供应链管理中的计划超越了狭义的职能范围，指的是使顾客所需的产品在合适的时间和合适的地点到达顾客手中的这样一个总体设计和规划过程。

在计划系统中，首先要深入了解客户的需求，即客户需要什么，何时何地需要。

例如，利用在零售终端采集到的销售点现场(PoNof561es，简称FOS)数据，实现客户需求信息在供应链中的传递，从零售商直接传给分销商、制造商、原材料供应商和运输商?

计划系统也包括需求预测和货源补充在内。

由客户需求牵动订单沿着供应链传递直至原材料供应商，然后导致产品沿着供应链反向流回零售商一端。

在电子商务下，信息的流动在整个商品的流通中是元纸化的，并旦由参与方共享。

计划制定是以整个供应娃客户的购买为动力的，计划的目标是实现客户价值。

2)实施实施是促使货物和服务在供应链中实际流动。

实施系统主要关注的是运作效率，因此有必要寻求一个新的解决方案，使日常的运作流水线化和白动化，以降低成本，提高生产效率？

而提高运作效率的第一步在于将一般的商业应用提升为能够运作于整个过程的简单的集成系统，以保证产品在供应链中高效地流动！

实施系统的一个中心任务是进行跨职能集成!

所谓跨职能集成是指从总体功能出发，将不同职能部门的子系统功能整合起来，使局部利益最大化服从于整个供应链效益最大化的目标！

这样的大系统需要更高水平的集成化!

管理实践发现，跨职能优化的效果往往要超过某一职能的局部优化产生的效果;

例如，生产力利用率最大化目标常与库存最小化的目标相抵触，企业就不得不在客户服务、存货以及生产成本之间权衡．以便最大限度地利用现有的人力、物力和信息资源。

因此，可以说，实施系统旨在将订单履行、采购、制造以及分销管理综合起来，以加强供应链上的合作！

3)执行评估执行评估过程是对供应链运行情况的跟踪;

这有利于制定较为开放的决策并对变化的市场做出有效的反应，特别是对于会计和财务管理系统进行定量化的评估，是比较重要的焦点问题，因为它们是系统运行状况的标志和特征表现！

可应用电子商务工具和技术来解决这些问题，如数据库管理，进行有效的信息审核和分析。

要使这种评估更好地服务于企业的管理决策，就要充分利用现代化信息技术和通信手段，设计和建立一个能有效和快速获取相关信息的决策支持系统！

为了解决信息通路问题，许多公司正在着力开发信息集成系统――数据库!

数据库提供数据分桥工具，管理者能够在不影殉运作系统性能的情形下分析商业信息；

例如，在分析零售趋势方面，管理者可以从不同国家、地区、销售代表或生产线角度对年销售收人进行分折：他们还可以有堕通过年销售收入分析，更好地了解季节性的浮动!

为解决评估的技术手段和方法问题，还可以利用基于web的软件工具作预先积极的分桥和评估土作;

软件是用户工作的程序，这些程序对于从数据中优化出管理层所需的信息很重要;

因为组织中不同的人关注的问题和信息方面部不相同，利用软件工具能够帮助用户制定出适用于他们自身的信息的标准，还能够帮助管理者对其商业运作进行事前积极地监控；

就是这些了，希望可以帮到你。

目前，供应链管理下的库存管理存在的问题主要集中在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。

这些问题表现为以下方面内容：(一)未形成供应链管理要求的整体观念许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标，各节点企业各行其道，导致供应链的整体效率低下。

(二)信息传递系统效率低下供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等，都是供应链库存管理的重要内容。

企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确掌握分布在供应链各成员企业的信息。

目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的，使短期生产计划实施困难。

因此，应建立高效的信息传递系统，有效传递供应链库存管理信息，提高供应链库存管理绩效。

(三)供应链存在不确定性供应链库存的形成原因可分为两类，一类是出于生产运作需要建立的一般库存，另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存?

企业在制定库存计划时，无法顾及不确定因素的影响，如市场变化而引起的需求波动、供应商的意外变故导致的缺货、企业内突发事件引起的生产中断等，都会对库存产生影响！

不确定因素是企业建立保险库存的主要原因!

研究和追踪不确定性对库存的影响，是供应链库存管理面临的一大挑战;

(四)缺乏合作与协调性供应链上各成员企业是一个整体，需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果？

但企业间如果缺乏相互信任，就会增加企业间协调与合作的困难！

企业间缺乏相互信任，是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因?

因此，需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制，促进企业间的沟通与合作。

与建立企业内部针对各部门的监督机制和激励机制相比，建立企业间的监督机制和激励机制困难要大得多。

(五)产品设计未考虑供应链库存成本的影响现代制造技术使企业的产品生产效率大幅度提高，毛利率较高。

但是，供应链库存的复杂性常常被忽略，使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消。

同时，在供应链结构设计中，需要考虑库存成本的影响？

自定义库位设罡，智能分配存放库位和拣货库位，减少拣货错误，提髙仓库作业效率供应链成本管理供应链成本包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。

供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。

供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。

[编辑]供应链成本管理产生的必要性进入21世纪，竞争日益加剧，降价现象也许不是普遍趋势，但有一点是毫无疑问的，现在的市场比十年前面临着更激烈的价格竞争?

在许多西方国家，商业街和购物城都在持续降价，不仅如此，包括上游的供货商，原材料和工业产品也都在降价。

全球竞争加剧已经使得价格达到有史以来的最低点，形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面：第一，国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低？

作为主要生产商中国的迅速崛起就是一个很好的例子；

第二，贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易于进入市场，这一现象使得许多行业的企业过剩，导致供给过剩，增加了降价的压力。

第三，Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷？

Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，这也助长了降价的趋势。

第四，顾客和消费者越来越看重产品的价值?

曾经一度，品牌和供应商具有一定的价格号召力，因为当时市场认为不可能以较低的价格生产出高质量的产品。

为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法，以度过降价的危机。

由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略，所以想寻找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战。

我们认为，降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中!

因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。

[编辑]供应链成本管理的基础理论供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的；

供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等?

（一）价值链理论价值链概念由迈克尔•波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势!

价值链分析思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链;

比如，每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节——作业链;

这种作业链既是一种产品的生产过程，也是价值创造和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。

价值链分为三种：企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链，本文主要探讨的是前两种价值链;

企业内部在运作过程中可以分解为多个单元价值链，每个单元价值链既会产生价值，也会消耗成本。

某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本;

同时，任何一个企业均处于某行业价值链的某一段，价值链的上游是它的原材料或产品的供应商，下游是其分销商或最终顾客；

这种价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源!

价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了价值链伙伴。

（二）委托代理理论委托代理理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对代理人的激励问题,即代理问题，包括提高代理效果和降低代理成本。

从广义上说，存在合作的地方就存在委托代理关系，而供应链成本管理强调的就是关系管理，也就是合作与协调，因此委托代理理论为其提供了分析的理论基础和方法框架？

根据委托代理理论来分析处于供应链中的企业，处于上游的企业所扮演的是代理方的角色，而下游企业是委托方角色!

存在委托代理关系就必然要发生代理成本，包括激励成本、协调成本和代理人问题成本等?

供应链成本管理中就需要对这些成本进行分析，以期降低代理成本，优化代理效果，使链条间企业的关系成本最低的同时达到良好的合作效果？

（三）交易成本理论交易成本（TransanctionCosts），又称交易费用，最早由罗纳德·科斯在研究企业性质时提出，是指交易过程中产生的成本？

交易成本包括“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用；

毫无疑问,利用外部资源将带来大量的交易成本。

这就需要一种“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、分销商、零销商,直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式”，这就是供应链；

根据交易成本理论对供应链成本进行分析，可以发现供应链企业之间的交易成本大致包括:(1)寻找价格的费用！

(2)识别产品部件的信息费用；

(3)考核费用？

(4)贡献测度费用;

另外,供应链企业之间的长期合作建立在利益共享的基础上，利益共享的一个重要依据是各企业在供应链整体运作中的贡献;

由于分解和考核各企业的贡献是困难的,这时会存在索取价格超过应得价格的情况,以至于代理人的仲裁必不可少,这也是供应链交易成本的内容之一;

因此，为了降低整个供应链的交易成本，企业之间应该建立紧密的合作伙伴关系，彼此信任，通过信息网络技术实现信息共享;

（四）组织间成本管理组织间成本管理（InterorganizationalCostManagement，ICM）是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。

目标是通过共同的努力来降低成本?

为了完成这个目标，所有参与的企业应该认同这个观点：“我们同坐一条船”，并且要鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率!

如果整个供应链变的更加效率，那么他们分得的利润也就更多。

因此，组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法?

由于它在很大程度上依赖于协调，所以它只适用于精细型供应链，因为在精细型供应链中，买卖双方互相影响，信息共享程度也很高。

为了使组织间成本管理行之有效，任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享。

这种共享可以刺激到所有参与企业可以更好的共同合作！

在供应链中，企业可以有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动？

第一，它可以帮助企业、它的顾客和它的供应商寻求到新的方法来设计产品，以使得它可以在较低的成本下生产产品?

第二，它可以帮助企业和它的供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本；

第三，它可以帮助企业寻求方法使得企业间的交接地更有效率；

当然，供应链成本管理理论基础除了上述的理论之外，还包括博弈论、约束理论、生命周期成本理论等等，本文对这些理论不再叙述。

[编辑]供应链成本管理的方法目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法分别是：目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。

（一）目标成本法目标成本法是丰田（TOYOTA）在60年代开发出的成本管理方法，这一方法目前已经得到了广泛采用！

目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束，以此来保证将来的产品能够创造出利润。

目标成本法的流程主要包括三个部分：在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本！

这是产品在预期销售价格下销售，并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本，准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的。

第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本。

第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。

购货方的组件层次的目标成本决定了供应商的销售价格，从而就将它面临的市场竞争压力转嫁给了供应商。

因为这种压力是通过组件转移的，因此为供应商成本降低工作的重点指明了方向；

其结果就是购货方与供应商共同合作，进行成本管理工作。

正是因为这种携手合作对于目标成本法效果的重要性，导致了目标成本法真正成为一种跨企业成本管理的技术。

其跨企业含义主要体现在以下三个方面：第一，购货方必须设定可完成的组件层次的目标成本?

如果供应商认为组件层次的目标成本无法完成，那么会降低他们努力的积极性。

第二，购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本法；

这个问题的核心在于他们在设置成本降低目标和如何完成它们时是否给予供应商足够的自由空间。

第三，购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率。

（二）作业成本法作业成本法(Activity-basedCosting)以作业为成本核算对象，基于这样的理念：作业消耗资源，产品和服务耗费作业。

其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去!

企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业，并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。

供应链成本主要包括企业内部发生的直接成本、间接成本以及企业间的交易成本！

因此，供应链作业成本法应该站在供应链的视角上，以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本；

企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析，而企业间的间接成本（交易成本）就需要以企业间发生的各种交易行为，如谈判、买卖等，为基础进行分析。

（三）生命周期成本法目前，对于生命周期成本法还没有达成统一的理解，大多是依据KennethBlanchard和Wolter.J.Fabrycky的定义，“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”；

在生命周期成本法系统中，产品使用者承担的成本（包括使用成本和周期结束成本）负责补充传统上由产品生产商所承担的成本！

并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动（LCI）的成本外，还要考虑劳动力和使用知识（如专利）的成本以及交易成本（如信息流）；

例如，在生命周期中需要考虑产品的开发成本。

在采用生命周期成本法下，就可以确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中的成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。

（四）改善成本法改善成本法（kaizencosting）是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制?

改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法，它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标，而不是当成本超标已经发生后才做出反应!

并且，通过改善成本法的实施，可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期；

将改善成本法局限于某个企业内部，将忽视供应链上游和下游企业进一步节约成本的潜力?

改善成本法在供应链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息共享和合作机制，挖掘所有的成本降低机会。

改善成本法可以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸，在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处。

首先，改善成本法同样是一种需要购货商和供应商共同合作的成本管理方法。

在产品生产过程中，供应链上的所有成员企业都将共同实施改善成本法?

这种合作使得企业可以实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约。

改善成本法的跨组织应用既可以由购货商发起，也可以由供应商发起？

例如，购货商可以向供应商委派设计工程师或提供技术支持。

供应商可以在购货商的配合下寻求新的部件设计方法。

第二，“价格传递机制”在改善成本法中依然有效？

购货商的改善成本管理体系同样可以通过确定供应商的改善成本降低目标，将市场压力传递给它的供应商!

所以，制定合理的改善成本降低目标是至关重要的，否则“价格传递机制”将失去效用；

但是，在改善成本法中，购货商并不是针对于降低某一特定产品的成本，而是对所有的外包部件规定一个统一的成本降低比率!

所以，供应链的改善成本管理在企业之间是相关联的，而不是像目标成本管理那样在相关企业间实现首尾连接;