企业资源计划供应链管理是对企业供应链的管理，即对市场、需求、定单、原材料采购、生产、库存、供应、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商到顾客的每一个环节苹果为什么成功，汉王为什么陷入困境。

因为iPhone、iPad卖得好，大家都认为苹果的未来也一定光辉灿烂。

不过，在我看来，苹果更像是一支过热的股票!

如果说苹果很成功的话，倒不是它的运营和供应链管理做得有多高明，而是产品设计得好，供应链执行得好。

苹果的产品非常简单，不仅是界面设计，而且品种也非常少!

比如，iPad3系列，只有两种选择：黑的、白的。

接下来容量：16G32G64G......非常简单，不用动脑子就可以轻松选择。

再来看汉王科技。

汉王是目前中国为数不多的拥有自主知识产权的企业之一，技术上非常优秀？

我很喜欢这家公司，曾经想给六岁多的女儿买本汉王电子书，但我到它的网站一看，惊呆了：一个简单的电子书，你猜有多少种型号?

整整37种，分为商用系列、学生系列、时尚系列、通信系列......作为一个识字且会写字的人，我花了很长时间还是不知道该买哪一种；

一家企业陷入困境的原因很多，其中之一就是产品的复杂度太高了。

对繁忙的消费者来说，选择起来是个很麻烦的问题。

更麻烦的还有供应链的管理。

iPad看上去有黑、白两种，其实只是壳子的颜色不同，所以实际上它只有一种产品，预测起来多容易。

好，再来看汉王：当你有37种产品时，怎么能够预测其中每一种需要多少、什么时候要。

本来是一种产品非得分成37种去做，那么零件号就会很多，每一种的批量也很小，供应商的价格就会偏高，又预测不准，就会导致成堆的库存，最终不得不注销掉很多?

表面上看是因为苹果的冲击，其实汉王是自己给自己整的麻烦。

把原本很简单的产品系列做得复杂到没有人能弄得清楚，这就是很多富有创新性的企业陷入困境、甚至无以为继的原因之一;

其实，苹果也曾遭遇过这种困境。

1997年乔布斯回归时，苹果濒临死亡，仅台式电脑就有12种。

乔布斯做了两件事：第一，简化设计!

他画了一个象限，横轴的一端是高端用户，另一端是一般消费者;

纵轴的一端是台式机，另一端是笔记本，每个象限只有一种电脑，将12种简化成4种。

从供应链的角度，产品简化之后整个管理(计划、执行、采购、物流......)也会随之简化；

至繁归于至简!

简单的就是美，简单的就便宜，简单的就更容易做得好？

这就是苹果最优秀的地方！

然后，乔布斯又找来了执行力很强的库克，做卓越运营。

要说苹果在供应链管理上有什么大的创意，倒也没有，它无非就是实实在在地干活，把东西做得非常好，每一件都跟工艺品一样。

有一个很好的设计，又有一帮会干活的人把产品做得很好很便宜，这就是为什么苹果能够成功。

这也是有些国内公司，比如汉王，很大的麻烦!

它们在导致苹果快要关门的两件事情上都没有做好：产品线太复杂？

运营管理不精----当然，后者受前者的影响----如果你有37种电子书的话，市场预测、生产规划、质量控制就都会很难做。

也就说，供应链管理和公司的整体战略、各个部门都有关系。

生产型企业的供应链是由产品设计驱动的，如果产品设计得很复杂、很贵，供应链不可能做得很简单、成本也很难控制。

这也就是为什么很多跨国公司要成立由采购经理、采购工程师、设计师等多人组成的跨职能团队：仅靠采购经理一张嘴，只能与供应商做零和游戏来降价?

只有在设计时就进行价值分析、评估(VAVE)，考虑一种产品设计成方的是否比圆的更便宜，以及黑色的材料太贵了设计成白色的怎样。

等问题，才能真正把成本拿掉。

供应链要解决的核心问题是什么？

随着电子商务、物联网等日益兴起，供应链也面临新的挑战！

但我觉得，任何技术都是形而下的，不管用鸡毛信，还是E-mail，供应链要解决的实质问题是不变的：其一，关系，即理顺供应链伙伴之间的关系？

其二，链接，即通过集成、连接供应链伙伴，提高供应链的效率;

先说关系。

企业和供应商之间的关系，是合作还是敌对？

比如，东芝、丰田等日本企业与供应商之间是牧人关系，比较和谐。

但美国企业和供应商之间就敌对得多，年复一年地招标降价，一旦供应商没得降时，就说：哦，对不起，我要转移到别的地方去了，你不能做有人能做？

而不会想：供应商为了生产这个零件所投资的数亿元的厂房、设备怎么办。

这是两种截然不同的供应商关系，也会给供应链链主带来不同的影响!

比如美国汽车三巨头在海外设厂，他们的供应商不一定情愿跟着在附近设厂，因为知道自己的投资没保证；

但日本汽车三巨头的供应商，却能在整车厂投资的当年就跟过去。

美国供应商一旦有新技术，也首选卖给日本整车厂，然后才是美国的三大巨头；

日本的车更便宜更有竞争力，新车型的推出速度也更快，跟这些都有关系！

上世纪七八十年代，日本汽车开始大批涌入美国市场，将美国企业打得一败涂地。

于是，美国开始研究日本企业，发现他们的特点、做法。

比如，丰田搞精益生产时，如果其供应商不懂，丰田就派人过去手把手教他们，帮助其把成本降下来?

美国企业由此开始认识到：供应链不只是赤裸裸的市场关系，还应该有协作!

现在，美国企业虽然会频繁招标，装修效果图，但对待供应商还算OK，说是资本主义，其实已经没有多少原始资本主义的做法?

但很遗憾，有些中国企业其实比原始资本主义更资本主义。

比如，在拿到招标价之后，美国企业一般不会说：在这个基础上再给我打折。

但有些中国企业会?

这就是中国的麻烦：整个供应链的链主不考虑从增加价值的角度把产品做好卖高价，而是把供应商压得很低，把价格降得很低，这就导致企业间战略趋同严重，产品同质化，没有创新；

另一方面也阻碍了其参与国际竞争，因为被压榨的供应商没有能力创新，成不了国际一流的供应商，而没有国际一流的供应商是做不出国际一流的产品的。

好消息是，工资上涨正在迫使企业转型。

在深圳做讲座的时候，我能明显感到一些企业的需求：要做好的产品，卖高价赚钱!

中国企业已经认识到，我们不能永远做那些低成本的事情;

供应链的第二个关键是链接，即通过集成、连接供应链伙伴，提高供应链的效率。

在过去二三十年的美国，外包盛行，导致企业的竖向集成解体、横向联合加强。

比如，郭士纳花了十多年时间把IBM从一家生产型企业打造成一家服务型企业，大部分产品转移到供应商生产，这样，供应商就成了它的一部分位移!

看起来是不同的企业，其实是一家企业和它的生产设施，他们之间要链接起来，产品流、信息流、资金流要非常通畅，通则不痛；

如果企业和供应商之间只是一纸合约，什么价格什么东西给我多少，什么时间放到什么地方，至于你怎么实现，和我没关系，就会导致信息流不通畅，产品流经常出现问题，资金链也经常中断，从而整个供应链成本很高。

因此，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本这就要求中小企业必须加快人才队伍的建设，采用引进来培养、送出去进修、加强对在职员工的培训等方式，形成一支既熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才队伍，以满足企业对进行供应链管理人才的需求供应链管理对企业而言意味着：1、节约交易成本!

2、降低采购成本，促进供应商管理？

3、减少存货，降低成本?

4、减少循环周期；

5、收入和利润增加!

6、提高劳动生产率和产品质量。

以上是我对于这个问题的解答，希望能够帮到大家。

供应商管理库存和共同计划、预测与库存补充的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子企业采取何种销售渠道组合把产品和服务送达客户，这一决策对于客户服务水平和分销成本有直接影响供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能；

从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化!

整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售，最典型的例子就是西门子和梅赛德斯的供应链管理，每年节约10亿美元，这些都是利润；

通过供应链管理和优化，企业可以达到以下多方面的效益：（1）、总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%。

（2）、中型企业的准时交货率提高15%。

（3）、订单满足提前期缩短25～35%。

（4）、中型企业的增值生产率提高超过10%。

（5）、绩优企业资产运营业绩提高15～20%！

（6）、中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%。

（7）、绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40～65天的优势。

（以上数据来源于亿博物流咨询数据库资料。

）!